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财政税收
加强内部控制建立积极的母子公司财务管理体制
[关键词]母子公司;财务管理模式;集权与分权
[中图分类号]Ｆ275 [文献标识码]Ａ 519441008—6153(2002)05—0067—02
国有企业是我国国民经济的基础,搞活国有企业特别是以资本为纽带,通过规范运作形成一些具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型企业集团,对建立和完善社会主义市场经济体制具有极其重要的意义。在优胜劣汰的竞争激烈的市场经济中,企业集团的优势在于集约经营,在于规模经济。但是企业的规模大了,管理的层次就会增多,难度就会增大。企业管理、决策、计划、控制以财务管理为中心,这已是不争的事实。那么,怎么把握母子公司的财务关系、如何进行母子公司的财务管理呢?笔者认为,建立卓有成效的财务管理模式十分重要,即以资金流为主线、以资本为纽带、财权集中、经营分散、层次分明、统分结合的积极的集中式母子公司财务管理模式。
一、以资金流为主线
在计划经济时代,资金和市场由政府一手包办,企业的任务只是收料、生产和送货,那时企业管理主要是生产管理,是局部的物流控制,而财务管理则仅仅停留在“收钱”和“记账”上。市场经济拓宽了企业的舞台,现在企业管理已不再仅仅是生产管理,而是对人、财、物的全面管理,对供、产、销的全程管理,并且逐步从产品经营上升到资本运作的高度,财务管理成为企业管理的中心。财务管理始于现金而又终于现金,企业的生产经营活动实际上就是通过对资金的运作来实现货币增值获得利润,因此资金管理是财务管理的核心,资金流是财务管理的主线。只有抓住这条主线,才能搞好财务管理,尤其是大型企业集团,产权成分复杂,资金形式多变,但万变不离其宗,都离不开资金、离不开资金流动。控制好资金流量,才能搞好财务管理;搞好财务管理,才能搞好企业。
二、以资本为纽带,分清层次
企业集团往往是通过资产重组和产权联合组建起来的,它们往往跨地区、跨行业、跨所有制,甚至跨国经营,它们区别于其它企业组织形式的重要标志之一就是它们结构上的多层次性。由于企业间资本的相互参与和渗透,母公司更大意义上是作为一个投资主体而存在。根据母子公司的资本关系和控制力度,集团企业一般划分为核心层、紧密层和松散层三个层次。核心层是指由集团总部和事业部(或分公司,均独立核算)组成的母公司、全资和控股子公司;紧密层是指合营、联营企业及其它参股公司;松散层是指建立在契约基础上的、具有合作或关联关系的非参股企业。企业集团的财务管理根据上述划分区别对待,分清层次。对于松散层企业,在平等互利的基础上依据契约进行,并积极发挥企业集团财务管理的影响;对于紧密层企业,财务管理依据董事会决议进行,同时根据股东的应有权利实施监督和控制;对于核心层企业,财务管理则集中进行,由集团财务总监(或总会计师)统一管理、统筹运作、全面负责,向集团总裁和董事会报告。
三、财权集中,核算分离,统分结合
企业集团在财务管理上实行集权是国际上的通行做法。实行“抓大放小”、组建企业集团的目的就是要使各单元要素优势互补,形成合力。财务集权有利于统一调配使用企业资源,有利于企业的整体规划和可持续发展。如果财权分散,分、子公司各自为政,那么要想实现集团的整体战略和决策简直是不可能的,而且会形成严重内耗。因此,企业集团一定要集中财权,统一配置企业各项资源。当然,集权并非意味着专权,集权之中还要有分权,集权是为了统一资源,而分权是为了更有效地发挥分、子公司的主动性和创造性,这要根据分、子公司即责任会计主体的经营目标而定,关键是要把握好一个度,并在合理的范围内进行有效的监督和指导。
财务集权主要体现在制度与组织两个方面,即企业各项规章制度统一、组织上协调统一管理。集中管理不是捆在一起吃大锅饭,还要分开核算,要按照核算主体分别投资中心、利润中心、成本费用中心进行独立核算,分、子公司自负盈亏、以效计酬、责权挂钩,做到大财务、细算账、统分结合。在实际工作中,划分核算单位要考虑以下几个因素:1、要有利于责任主体的经营管理和监督考核;2、决不为划清核算单位而分散资金与财力;3、减少中间环节,推进“扁平管理”,降低资金内耗;4、加强对主营业务、主打产品和特别项目的专项核算。
需要特别指出的是,为了增强竞争力,企业集团越来越倾向于集科、工、贸为一体的舰队组合模式,事业部(事业本部)正成为现代企业集团的基本组织单位,从集团到公司、再到事业部这种管理层次也就成为企业集团的普遍做法,相应的这也就成为集团财务管理和会计核算的主要结构层次,当然事业部的下属机构也可以进行单独核算,这要根据事业部的规模大小和管理需要确定。
四、积极的母子公司财务管理体制的实施
积极的母子公司财务管理体制的实施需要企业制度、组织上的保障。具体而言,这种保障主要是业务上的管理权、人事上的任免权和资金上的调配权,即业务上统一领导、人事上统一任免、资金上统一调配。
1 业务管理权
集团的各项财务管理制度、会计核算制度由财务总监组织统一制定。各核心层单位必须执行集团制定的各项制度。对于紧密层和松散层单位则尽量促使其实施。集团各单位的财务部门在业务上接受集团统一管理。会计核算口径、会计信息系统、绩效考评体系等方面的高度统一,使不同部门的财务数据具有可比性、一致性,增强了会计信息的有效性。
2 人事管理权
集团财务总监全面负责财务工作,并向董事会和集团总裁报告工作。财务总监下设财金中心和内部银行两个部门。财金中心负责整个集团的会计核算、财务管理及财务人员任免;分、子公司财务部门为集团财金中心的派出机构,受财金中心和所在单位双重领导,负责所在单位的财务管理和会计核算,并对它们的经营活动进行监督。内部银行负责集团内部资金的统一调配。财金中心(含分、子公司财务部门)、内部银行人员的任命、调动等人事权由财务总监主持行使。这就形成了垂直管理、相对独立的财务组织体系,从而为财务的集中管理提供了组织保障。
3 资金管理权
内部银行负责集团内部资金的统一管理与调配,模拟商业银行在集团范围内开展业务,对集团核心层的资金统一筹集、分配、管理,统一资金结算,并通过现金流量预算管理对分、子公司资金的安全性和使用效率进行监督和考核。核心层企业对自有资金在合理范围内可以自由使用。具体做法是:
(1)账户设立与结算
核心层企业只要与总公司在一地的,一律在内部银行开设账户,通过内部银行办理资金借贷、存取和其他结算业务;由于地域或管理原因需要在外部开设账户的,须内部银行批准并备案,内部银行借助网上银行、适时结算等先进技术手段对其进行管理。对成员子公司,当地开设收入、支出两个账户,并统一在内部结算中心开设内部账户,按照结算量和信用程度分别采用“收支两条线”或“自收自支”管理。对办事处,以集团公司名义在当地开收入专户,只收汇票。收到现金电汇回总部,手续费报销。必要时,可开设费用支出专户。
(2)资金控制
通过股份公司结算中心对分、子公司的现金流量计划、运作情况进行分析、汇总,由公司计划会审批,根据现金流量预算支付资金;同银行合作,建立全国结算网络,对分、子公司资金进行监控及合理调度,全面有效地运用企业可支配资金。
总体来说,通过积极的母子公司财务管理体制,满足了既高效集中,又适当放权的内在要求。目前集团的主导产业已经走上了快速发展的道路,核心竞争能力增强,虽然也面临着很大的竞争压力,但通过不断的改革创新,通过细化管理和经济规模化,通过资金的集中管理和统一调配,从收支两个环节上把握住了集团的资金流动,既降低了资金成本,又有利于发挥集团资金的整体优势,大大提供了集团资金的使用效率和效果,优化了企业的资本结构,为实现集团的整体目标和长远规划,企业财富最大化的目标提供了前提。
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